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跳出圈外看工程機械生態圈的良性構建

   近有很火的一段話:“表面上看近兩年生意越來越難做,其實是各行各業越來越專業、越來越精益求精,看起來是在洗牌,實際上是在洗人,淘汰了欠錢不還的、沒有信用的、吹牛浮夸的、不腳踏實地的, 留下的是一批踏踏實實真正做事的。
   每天有人加入、有人退出, 浮躁的社會,更應該靜下心腳踏實地的做事! 真正的危機不是金融危機,而是道德與信任的危機!”實際上,最近工程機械行業面臨的不僅僅是行業低迷帶來的危機,更是各利益關聯方的信任危機,那么如何解決這一問題,并突出重圍呢,筆者想通過麥當勞和肯德基的經營模式作為他山之石,為大家良性構建工程機械生態圈拋磚引玉。
   一談起工程機械的經營模式,大家最為津津樂道的就是“卡特彼勒分銷代理制”,最為推崇的也非《卡特彼勒之道》這本暢銷書莫屬。卡特彼勒前副總裁當老?費德斯先生提出的“讓代理成為伙伴”成為了其專業分銷的口號和追求,并被哈佛大學收為經典案例。不對分銷商進行壓榨,是卡特彼勒最主要的原則。
   在現在的工程機械圈子里,存在著一種怪現狀。即出現市場不景氣時、東西賣不動時某些品牌的制造商就打代理商的主意,讓代理商承擔所有的市場和政策風險;而一旦發現有利可圖時,某些品牌的制造商就繞過代理商自己做。如此一來,既摧毀了自己的代理體系,也傷害了代理商的忠誠感。卡特彼勒的做法與上述做法形成了鮮明的對比,僅以墨西哥經濟危機中,卡特彼勒不離不棄幫助五個分銷商度過難關,并成為當地唯一一個存活下來的工程機械品牌就是明證。
   當然,今天我們不過多展開論述卡特彼勒品牌在代理商制度健康發展的諸多貢獻,我們今天通過行業外的全球規模最大、最著名的快餐集團麥當勞的經營模式來反觀工程機械生態圈可借鑒、可改進和可優化的地方。
   麥當勞餐廳總部座落于美國伊利諾斯州Oak Brook,是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團,從1955年創始人麥當勞兄弟和雷?克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今,它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳,全球營業額約104.9億美元。現在仍以快速的趨勢迅猛發展。
   作為麥當勞的創始人,麥當勞兄弟最早提出了以特許加盟的方式經營連鎖店的想法,但由于缺乏對特許加盟店的有效管理,使其嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。雷?克羅克的加入改變了這一現狀。他作為麥當勞特許經營的代理商,替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。1955年,克羅克在芝加哥開設了第一家真正意義上的麥當勞餐廳,也是第一家麥當勞標準特許經營連鎖店,從此,掀開了麥當勞發展歷史的新篇章。1961年,克羅克在麥當勞最低迷的時候以270萬美元的價格從麥當勞兄弟手中買下了麥當勞餐廳,并將麥當勞餐廳以連鎖形式推向全美國。他以麥當勞兄弟原先制定的麥當勞營運方案為基礎,在其著名的QSCV(Quality-品質,Service-服務,Cleanness-清潔,Value-物有所值)理念和經營系統規范下以及增進效率和系統一致的營運工作中做出了一系列變革,制定了麥當勞連鎖店連鎖運營方案和機制,將麥當勞推向連鎖的輝煌。“麥當勞叔叔”的形象風靡了全球,成為全球快餐連鎖巨頭。可以說是麥當勞連鎖店連鎖運營方案和機制成就了麥當勞的成功,也造就了麥當勞與加盟商和供應商良好有序的生態圈。
   雷?克洛克曾經把麥當勞比喻為一個三條腿的凳子:麥當勞、加盟商和供應商。其成功秘訣就在于獨特的供應商管理理念。麥當勞的幾大全球供應商從其創立至今一直合作密切。究其原因,歸根于克洛克的理念“只有一個方法可以培養供應商對公司的忠誠度,那就是保證這些人可以賺到錢。”但是,這是否真的就是麥當勞經營模式最核心的理念嗎?其實,經過仔細研究麥當勞模式,我們驚喜的發現了與麥當勞和卡特彼勒驚人一致的地方,那就是“輕合同,重信義”。眾所周知,卡特彼勒以“家庭式的關系”來約束彼此,卡特彼勒與分銷商的合約只有薄薄幾頁,且沒有屆滿日期,合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內通知對方終止合約,這與國內和其他外資工程機械品牌形成了鮮明的對比。作為餐飲巨頭的麥當勞創始人雷?克洛克同樣提出了“合作靠的是朋友信義,而不是沒有感情的合同條款。”對合同的輕視,對信義的看重,儼然是麥當勞最獨特的文化特質。而這種麥當勞與其供應商、加盟商的“共生”關系恰恰和業界典范卡特彼勒的代理商機制存在異曲同工之妙。    同樣是行業巨頭,都注重在利益分配方面會更多地考慮供應商的利益,不會因一時的經濟壓力而改變合作關系及一貫的做法。同樣也更注重通過更多人情味的誠意付出和信守承諾,換來了加盟者和供應商的忠誠。可以說正是這種共存共榮的麥當勞利益共同體生態圈,為所有的關聯方提升麥當勞品牌價值立了汗馬功勞。如,風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用并推廣的,“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立(1996年)、被總公司采用的。可以說,加盟者對總公司的合理建議,也形成了動力,促進了麥當勞公司的改革,從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力,麥當勞公司也獲得更大的發展。    盡管麥當勞和卡特彼勒分屬不同的行業領域,但是卻都做到了行業巨頭的領先位置,其經營模式也成為行業的經典案例。盡管麥當勞的主要利益方由加盟商和供應商構成,與卡特彼勒的代理分銷商有所區別,但是都屬于各自領域發展壯大所必須的參與主體,缺一不可。所以,筆者認為兩個公司,尤其是作為行業之外麥當勞的模式有太多可借鑒的地方。篇幅關系,無法展開,但是筆者認為以下三個方面,亟需工程機械行業借鑒。
   一、堅持讓利原則,不要因為利潤分成和獲取讓本屬于共同體的各方當事人發生沖突。
   麥當勞總部始終堅持讓利原則,把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店。同時,麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利(許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤,這就容易使總部與分店發生沖突)。與此相對應的是工程機械領域的利益分配環節,制造商實際上通過產品差價和融資租賃等金融產品已經獲取了高額的回報(這還不含廠家直屬供應商通過上游供應環節分流的利潤),就應該考慮把銷售流通環節的利潤空間交還給代理商,但實際上在面臨招投標等成交臺數較多的交易中,廠家往往成為了最終的操盤手,在此期間給代理商的獎勵往往微乎其微,甚至淪為一紙空文,由此引發的糾紛不在少數,對于這種不好的現狀亟需改觀。
   二、提倡弱化日趨加碼的無限連帶合同,強化約束誠信精神的共生關系。
   制定嚴格的合同條款是許多餐飲巨頭控制供應商的一大法寶,然而麥當勞卻沒有與其全球供應商制定商業合同。雷?克洛克的理念是“麥當勞是和人而不是公司建立關系。”麥當勞最初遴選供應商的標準是“誰可以與我們同甘共苦,誰就是我們的供應商。”所以換來了麥當勞與其供應商之間的信任與默契。國內工程機械行業則與之形成了嚴重的反差,不僅合同條款日趨苛刻,捆綁式經營和無限制的回購擔保已經成為行業之殤,今年已經出現某些品牌代理商集體拒絕簽署代理協議的情況。如果對此問題不正面處理,工程機械行業的代理制度和代理體系的穩定性讓人堪憂。
三、避免一味的轉嫁風險,主動為利益共同體分擔市場風險共度難關。
   麥當勞對加盟商的扶持非常的周到。收取的首期特許費和年金都很低,減輕了分店的負擔,同時絕不在設備采購和原料提供上獲取暴利。由其值得稱道的是,由于麥當勞不能確定在中國新開的餐廳的盈利情況,所以其通過直營店轉加盟店的形式,讓加盟業主接手一個成熟的經營店面,而非一起從零開始,這樣做不僅可以降低麥當勞的盈利和聲譽損失的風險,也可以降低加盟者的風險。反觀工程機械行業,行情大好時,制造商和代理商確實都是收益滿滿,但制造商獲取了大部分利潤;行情不好時,部分品牌的制造商并未反哺代理商或者考慮和代理商共進退,相反一紙訴狀把代理商訴至法院,并查封了代理商幾代人的家庭積累,這無異于把代理商逼上死路,一家承擔所有風險的死棋。試想如此絕情的制造商,在行情好轉或者需要代理商為其拼殺市場時,誰敢押上身價性命,一起和工程機械制造商風雨與共呢。
   為此,筆者認為信任危機才是工程機械生態圈不良發展的癥結所在,打破這個局面,需要多視角、多渠道提供整體方案,從行業外汲取優秀成熟的經驗不失為一個捷徑。